партнерский материал

О чем говорят Атланты российского бизнеса?

Впечатления с бизнес-форума
Российский бизнес-форум «Атланты» проходил в Москве 5−6 октября. Самое сильное впечатление от форума, что успех многогранен, и лидеры не похожи друг на друга. Можно быть прагматичным, вдохновленным, голодным до знаний, рассудительным, сумасшедшим, трогательным, рациональным, можно быть любым, и при этом реализовывать масштабные и смелые планы, создавать компании и находить сподвижников.

Максим Шишов
Партнер, руководитель проектов агентства «Стереомаркетинг»
Мы с Юрием Белкановым руководим агентством «Стереомаркетинг», и нам очень важно обновлять картинку в голове и понимать, чем живут и о чем думают лидеры рынка. Мне очень понравилось, что на форуме не было «секретов успеха» и «рецептов счастья», но было много человечности. В этой статье я собрал выжимки из тех выступлений, что особенно запомнились и показались важными.

Михаил Фридман: Большие деньги могут сломать жизнь моим детям

Михаил Фридман
Член совета директоров Альфа-Банка и ABH HOLDINGS S.A.
Входит в ТОП-10 богатейших бизнесменов России 2017 по версии Forbes.
Михаил Фридман и Николай Усков (главный редактор Forbes) устраиваются в креслах. Беседа течет мило и по-домашнему, перекатываясь с байки на байку, затрагивая бизнес, детей, дружбу и советские очереди.
— Первый бизнес у нас провалился, — рассказывает Фридман. — В конце 80-х продукты были в дефиците, повсюду стояли очереди. И мы, тогда еще студенты, решили организовать доставку. Идея была в том, чтобы отстоять за человека в очереди и принести продукты ему домой. Но она провалилась, потому что всем тогда было нормально стоять в очередях и никто не хотел платить за доставку.

Усков спрашивает про секрет успеха.

— Я не верю ни в какие секреты успеха, — машет рукой Фридман. — Искать его, значит, мыслить поверхностно. Посмотрите на успешных предпринимателей, на компании. Они очень разные, у них разные принципы, но это не мешает им быть успешными. Ценности могут быть разными, главное, их нужно последовательно применять.
— Не боитесь, что времена изменились, и новые технологии вытеснят вас из бизнеса?

— Мы никогда не воспринимали себя как банкиров, нефтяников или ритейлеров. Мы инвесторы. Мы входим и выходим из бизнесов, когда это выгодно. Как бы ни менялись обстоятельства, фундаментально мы делаем то же самое. Находим хорошую идею, структурируем и организовываем ее. А это не зависит ни от каких блокчейнов. Компании губит, что они не могут адаптироваться к изменениям, а не технологии.

— Вы сказали, что собираетесь все свое состояние отдать на благотворительность. Почему не хотите передать его своим детям?

— Самое плохое, что я мог бы сделать, это передать его своим детям. Я бы очень не хотел, чтобы они выросли в моей тени или считали себя мне обязанными. Они получили прекрасное образование, знакомы с выдающимися людьми, у них уже есть конкурентное преимущество. А большие деньги… В худшем случае они могут сломать жизнь, в лучшем обесценить их достижения. У меня прекрасные дети, и я верю, что они будут счастливы больше, если всего добьются сами.
— У вас крупный бизнес, но власть вас не трогает. Как вы выстраиваете с ней отношения?

— Знаете, я исповедую старый солдатский принцип: «Подальше от начальства, поближе к кухне». Потому что, когда приходит новый политик, все любимые бизнесмены старого политика уходят. Поэтому лучше находиться не в первом, а во втором ряду. Дальше тоже нецелесообразно, можно не докричаться, когда будет надо.

А что касается идеи, что власть готова атаковать каждого, у кого все хорошо, думаю, это не так, — улыбается Фридман. — Знаете, в Африке много людей погибает из-за гиппопотамов. Казалось бы, травоядное животное, зачем ему человек? А просто гиппопотам очень нервничает, если встать между ним и водой. И атакует. Вот и с властью примерно также.
Батискаф поможет
Если вам нужна надежная компания, которая возьмет на себя бухгалтерское или кадровое сопровождение и решит юридические вопросы, обращайтесь в Батискаф. Мы работаем дистанционно.

Дейв Вайсэр: Я заставил себя полюбить кризисы

Дэйв Вайсэр
Основатель и CEO Gett

Среди участников дискуссии Дэйв поражает своей вовлеченностью и искренним любопытством. Он перемежает русские слова с английскими, они взрываются как кусочки карамели в шоколаде Max Fun. Свое выступление Дэйв начинает с истории, которая случилась с ним, когда он возглавлял российский офис Comverse.
— Моего опыта и экспертизы было недостаточно, — говорит Дэйв. — Я восполнял их отсутствие тем, что работал до изнеможения по 18 часов, без выходных. Так длилось полгода. Отлично помню тот прекрасный субботний день. Я как раз закончил конференц-колл, подъехал к офису, и вдруг мое тело пошло на рестарт. Я все осознавал, все понимал, но не мог ничего контролировать. Нервная система, словно дергала за все ниточки: все дрожит, слезы льются ручьями, холодный пот. Это был явный знак, что дальше так продолжаться не может, и надо меняться.

Готовность к изменениям очень важна. Мы несовершенны, это важно принимать и искать точки роста. Каким бы успешным ни был предыдущий опыт, всегда будут задачи и нагрузка, к которым не будешь готов. И рост — это не про то, чтобы знать больше или быть лучше. Это про то, соответствуешь ли ты ситуации в данный момент. В гольфе есть много клюшек для разных ударов. Они не лучше и не хуже, просто важно понимать, когда какую использовать. Также и в бизнесе, важно понимать, когда ситуация изменилась и пора действовать иначе.
Я заставил себя полюбить кризисы
—  Я пережил множество кризисов, и каждый раз за кризисом скрывалась opportunities, скрывалась возможность. Когда это знаешь наверняка, перестаешь бояться кризиса. Начинаешь вглядываться в него, стараешься разглядеть, что хорошего он несет. Уметь не бояться и видеть в плохом хорошее — полезный навык.
Идея, которая мне откликнулась, что задача руководителя создать условия и среду, в которых людям будет хорошо работать. Эта идея, к слову, отлично перекликается современными подходами к обучению детей, суть которых — не стоять на дороге у естественного любопытства и не мешать детям развиваться. Создать условия и не лезть с мелочным контролем и устаревшими концепциями.
— Мой фокус, — рассказывает Вайсэр, — в подборе супер-команды и создании среды, в которой им будет круто работать. Фокусируйтесь не на конкретном человеке, а на культуре и среде. Задача руководителя сделать так, чтобы команда чувствовала себя на пике performance. Gett растет на 300% от года к году, это невероятно большой темп. Только представьте, вы закончили год, а за квартал вам надо сделать почти столько же, сколько за год. Это очень будоражит. Когда перед компанией стоят такие цели, вы не вытянете все на себе и не сделаете команду эффективнее за счет собственной эффективности. Надо развивать людей.
И еще отозвалась такая мысль. Часто отличная бизнес-идея возникает из банального, привычного опыта. Например, пользуешься такси и раз за разом раздражает, что ждать его надо долго и стоит оно дорого, а потом вдруг осеняет, что можно создать сервис, который объединит таксистов, сократит время ожидания и цену, и рождается Gett.
Большие бизнес-идеи не падают с неба.
Они вырастают из внимания к повседневному опыту и погружению в детали.

Борис Дьяконов: Если твой бизнес исчезнет, о чем люди будут скучать?

Борис Дьяконов
Основатель «Точки»

Борис Дьяконов — удивительный. Вся его речь состоит из вопросов и многоточий. Задаст вопрос и вглядывается в зал: откликнулось или нет? Он говорит о том, как бренды завоевывают сердца, о том, что этот бой идет вечно, о том, что надо досконально разбираться, что продает бренд. Дьяконов кажется очень убедительным.
— Вот скажите, — вглядывается он со сцены в зал, — туалеты на улице, эти кабинки, что они вам продают?
— Облегчение! — кричат из зала.
— Наслаждение! — под нарастающий смех.
Дьяконов улыбается печальным арлекином:
— Наслаждение, облегчение… Нет, нет, туалет продает вам ваше собственное воспитание.
«Глубоко», — переглядываемся мы с Юрой Белкановым. Но позже, обсуждая выступление, понимаем, что хоть и глубоко, но с практической точки зрения бесполезно. Над туалетом не нужен призыв: «Будь воспитанным, не проходи мимо». Воспитанный и так мимо не пройдет. А вот слоган: «Не терпи до дома» был бы куда уместнее, ведь уличная кабинка конкурирует не с кустиками, а нормальным туалетом.
— Бренд — это не слоган, не логотип, не фирменный стиль, — заклинает Дьяконов. — Бренд — это то, как клиент переживает опыт взаимодействия с компанией. Это ощущения и эмоции, которые остаются в итоге. Представьте, роскошный отель, вежливый персонал на ресепшене, богатый интерьер, но вы заходите в номер и видите грязное полотенце. Весь бренд в этот момент свелся к этому грязному полотенцу. Оно запомнится.

Сервис проявляется не тогда, когда работает штатно, а тогда, когда все идет не так. Когда сообщения в мессенджере отправляются, это не вызывает восторга — это норма. А вот когда они перестают отправляться… Компании проверяются тем, как они выкручиваются из ситуаций, когда все перестает работать.

Мечтательно вглядываясь в зал:
— Я не люблю программы лояльности, все эти бонусы, баллы, скидки. Это не лояльность, это попытка подкупить клиента.
Лояльность — это на какие жертвы пойдет клиент, чтобы остаться с вашей компанией
— Что он готов вам простить? Сколько переплатить, чтобы пользоваться вашей услугой?

И последнее, что особенно царапнуло:

— Если не будет твоего бизнеса, о чем люди будут скучать? Станет ли этот мир хуже или ничего не изменится: исчез и исчез? Когда у Банк24.ru отозвали лицензию, клиенты писали слова поддержки и приносили цветы к нашим закрывшимся офисам. Это дает понять, что живешь не зря.

Оскар Хартманн: Предприниматели — расходный материал для платформ

Оскар Хартманн
Основатель Carprice, KupiVIP и еще 16 компаний

Выступления Хартманна я ждал насторожено. До этого я видел его в роли модератора дискуссии, которую он вел немного по-пацански, и боялся, что и тут будет что-то подобное. Но вышло иначе и очень воодушевляюще.
— Когда мы запускали Carprice, — рассказывает Хартманн, — то посчитали японский рынок самым перспективным. Он был в 2 раза лучше остальных. Мы, основатели Carprice, посмотрели друг на друга: «Кто-то работал в Японии?» Никто не работал. Никто ничего не знал про Японию. И я сказал: «Ладно, я поеду». Я приехал, написал 400 писем и не получил ни одного ответа. Мне отказывались регистрировать юрлицо. Все говорили, что Япония — это отдельный космос, туда нельзя просто так поехать и открыть бизнес. Ночами я лежал без сна и думал: «Оскар, во что ты ввязался?» Но через год у нас купили 25% компании по оценке 20 миллионов евро.
Что надо, чтобы открыть бизнес в Японии?
Иметь волю открыть бизнес в Японии.
— Чтобы осуществить что-то значительное, сделать фазовый переход, надо верить, что это возможно. Предпринимательство — это преследование возможностей без учета ресурсов, которые контролируются. Всегда чего-то не хватает. То денег, то кадров, то времени, то знаний. Надо увидеть возможность, и ресурсы притянутся.
Хартманн родился в Казахстане, вырос в Германию и приехал в Россию, не зная языка. Он пишет, как говорит, с грубыми ошибками. Я испытывал совершенно космическое ощущение, глядя на его слайд, где «преодолеть» было написано, как «приодолить». Тем разительнее контраст, ведь этот человек 5 раз создавал компании, которые вырастали до 100 миллионов долларов быстрее, чем за 5 лет.
— Когда я хочу что-либо менять в своей жизни, — рассказывает Оскар, — я всегда начинаю с себя. Часто барьером для роста и развития компании является основатель компании. Люди упираются в потолок, потому что их ограничивает страх. Страх потерять контроль, страх неудачи, страх что-то упустить и даже страх успеха. Очень важно понимать — мое прошлое не может быть моим будущим.
То, что делало меня успешным раньше,
становится барьером для дальнейшего роста
— Мозг этого не понимает и требует больше усилий. Еще сильнее бить, еще больше работать, 18 часов в сутки, 20 часов. Но это не работает, надо меняться. Перестраиваться, уходить с позиции, где неэффективен, отдавать часть функций, тогда компания растет.
Хартманн понимает успешный бизнес как масштабируемую систему, а в цифровых технологиях видит ключ к глобальному масштабированию.
— Все большие системы, которые работают, это эволюционировавшие маленькие системы, которые работают. Я испытываю колоссальную радость, когда вижу маленькую систему, которая работает, потому что понимаю, как ее можно сделать большой. Сейчас я не делаю ничего, что не является платформой. Зачем создавать такси, когда можно создать платформу, которая объединит все такси, как это сделал Gett? Точно также Алибаба, Амазон, Carfix, Carprice они объединяют предпринимателей. Forbes недавно написал, что предприниматели — это новая рабочая сила, расходный материал платформ. Весь вопрос, являетесь ли вы расходным материалом или же строите свою платформу.

Алексей Васильчук: Мы на «мы»

Алексей Васильчук
Совладелец ресторанного холдинга RESTart, в который входят: Чайхона № 1, 354, Steak it Easy, OBED BUFET
У Алексея в ресторанном холдинге работает 6 000 человек. Это потрясающе, потому что ресторанный бизнес очень плохо масштабируется и очень зависим от людей. Говорю это, как бывший владелец кафе. Васильчук выглядит как русский купец: длинноволосый, с окладистой бородой. Говорит он неярко, и поначалу слушать его немного скучно, но начало обманчиво.
— Когда я учился в бизнес-школе, то один преподаватель советовал нанять матерей-одиночек. Деться им некуда, и они будут выкладываться на все сто. Мы даже пробовали так делать, но никому от этого не было хорошо. Со временем я понял, надо помочь сотруднику быть счастливым, тогда он будет работать на 200%. У наших сотрудников есть планы развития и несколько целей в этих планах всегда личные, они, обычно, касаются семьи. Я считаю, что правильно, когда человек с радостью идет на работу, а потом с радостью идет домой. В жизни должен быть баланс.
Васильчук так трепетно и с такой любовью говорит про людей, что женщина рядом с нами начинает всхлипывать, и у меня тоже слезятся глаза.
— Когда мы проводим собеседования, то нас интересует не только, где работал человек и что умеет, но и что его увлекает, чем он живет. Люди понимают, что в них видят не просто рабочую силу, а людей.
Мы развиваем сильные стороны сотрудников и не тратим время на то, чтобы выправить слабые. Потому что у других людей эти стороны — сильные.
— Если вы даете людям проявить их таланты, это не только делает их счастливыми, но и развивает ваш бизнес. Мы набирали персонал и взяли повара из Узбекистана. Оказалось, он преподаватель-филолог и знает 4 языка. Он начал ребятам в ресторане преподавать языки. Бесценно, когда люди вовлекаются, чувствуют себя частью команды и реализуются. Люди хорошо работают, когда понимают, что они важны и нужны.

У нас есть концепция, которую мы называем «мы на мы». Как-то знакомимся: «Как удобнее общаться: на «ты», на «вы»? А давайте на «мы». В нашей компании не очень популярно говорить «я сделал». Ведь все, что мы делаем — это результат командной работы, это «мы делаем».

Главное впечатление

Выступлений на форуме было, разумеется, кратно больше, и почти все они были сильными и глубокими. Мне же очень понравилось, что выступающие говорили о ценностях, предпринимательском мужестве, человечности и созидании. Это не было похоже на речь «эффективных менеджеров», озабоченных только ростом KPI. И тот факт, что все больше лидеров признает, что в бизнесе должна быть душа, и он должен умножать человеческое счастье, а не только приносить деньги, меня очень радует.
В статье использованы фотографии с сайта "Атланты"
Понравилась статья?
Делитесь ей в социальных сетях!
Читайте также
Батискаф поможет
Если вам нужна надежная компания, которая возьмет на себя бухгалтерское или кадровое сопровождение и решит юридические вопросы, обращайтесь в Батискаф. Мы работаем дистанционно. Эксперты всегда на связи и готовы помочь.

Звоните, поможем — 8 800 222-57-54
Первая консультация бесплатно
comments powered by HyperComments
Made on
Tilda